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Carta
a Empleados y Colaboradores
Palma
de Mallorca 19 de Septiembre de 2008
Apreciados
empleados y colaboradores:
Las últimas semanas hemos vivido uno de los momentos
más difíciles de nuestra singladura desde el inicio de nuestras
actividades hace 18 años.
Una vez que ha sido admitido a trámite el
concurso para Futura International y Flyant que se presentó el pasado
8 de septiembre deseamos aclarar cuáles han sido las principales causas que
nos han llevado a esta situación.
Futura es una organización con un gran know-how
acumulado, con unos procedimientos operativos y de seguridad en vuelo que
han marcado el camino a seguir para el resto de las compañías españolas,
con una cultura de entrega total al trabajo y un personal profundamente cualificado.
En los últimos años Futura International ha sido galardonada como uno de
los 25 best workplaces, ha obtenido la certificación IOSA, ha estado
durante los últimos cinco años entre las empresas excelentes de Baleares
según el baremo del modelo EFQM, ha participado de forma directiva en los
principales foros internacionales del sector aeronáutico, se ha convertido
en la aerolínea charter independiente mayor de Europa.
Hace un año recibíamos con enorme ilusión la entrada
de un nuevo socio, un socio financiero con el que esperábamos poder
afrontar una nueva etapa y nuevos retos. Acabábamos de cerrar un ejercicio
con beneficios, otro más a lo largo de la historia de la compañía, y,
si bien se preveía que el periodo de bonanza no duraría mucho más, nada
permitía presagiar en qué se iba a convertir el año 2008, tanto para el
sector de la aviación como especialmente para Futura.
La entrada del nuevo accionista no supuso una
inyección de capital para la empresa. Dado que éste adquirió su
participación a los anteriores socios mayoritarios, su inversión se
destinó a pagar a éstos y a cubrir los costes de la transacción. Los
recursos propios de la empresa, -capital social y reservas-, continuaron
pues siendo los mismos.
Nos parece importante destacar que Futura no
pertenece a ningún gran grupo de empresas, es absolutamente
independiente. Lo que durante años ha sido una ventaja competitiva
importante, ante un cambio de ciclo tan severo como el que se ha producido
este año, el hecho de no pertenecer a un grupo integrado ha sido un factor
determinante de nuestra crisis, puesto que no hemos contado con una matriz
que, vía préstamos o vía capital, nos haya permitido disponer de la
financiación necesaria para soportar las pérdidas del presente ejercicio.
Desde noviembre del pasado año el entorno del sector
aeronáutico ha sufrido un vuelco radical. Factores externos como el
cambio de ciclo económico, la especulativa crisis del petróleo, la
volatilidad de las divisas, en concreto la depreciación del dólar y de la
libra esterlina frente al euro, la crisis bancaria con restricciones en las
líneas de financiación, etc., han tenido un impacto dramático en los
resultados económicos de este año.
La forma en que han influido dichos factores ha sido
la siguiente:
1. Incremento del
precio de combustible.
a) El precio del combustible ha pasado de 600 USD por
tonelada a principios de 2007 a 1.450 USD por tonelada en julio 2008,
lo cual supone un incremento del 140 %. Los máximos se alcanzaron
precisamente sobre la parte del año que proporciona el mayor porcentaje de
nuestros márgenes dañando de forma severa el resultado de la temporada de
verano.
b) Incapacidad de trasladar el incremento del precio
de combustible a nuestros clientes. La compañía se ha reunido con todos sus
clientes a efectos de repercutirles el incremento de precios a lo cual se
han negado la mayoría de ellos. Los contratos comerciales de Futura
firmados con sus clientes son contratos a precio cerrado, no permitiendo la
repercusión directa de forma unilateral de los incremento de costes a los
clientes. Dicha repercusión de costes puede ser total o parcialmente
aplicada únicamente mediante negociación, siempre y cuando el Tour Operador
expresamente lo acepte.
2. Sobrecapacidad
de oferta de aviones en el mercado.
En este ejercicio se ha producido un cambio radical
en la situación económica internacional que ha puesto a las compañías
aéreas al borde de la supervivencia. La consecuencia directa ha sido
encontrarnos con un exceso de oferta de aeronaves en el mercado que ha
supuesto:
· una
disminución significativa en los precios de venta y en las rentabilidades
finales
· una
dificultad mayor a la hora de vender los aviones
A consecuencia de ello, no sólo ha disminuido el
ingreso por hora de vuelo respecto a años anteriores sino también la
utilización de los aviones, es decir, el número de horas de vuelo en
cómputo anual.
Los márgenes de rentabilidad neta anual en Futura sobre
el volumen de facturación son históricamente muy bajos. En los mejores años
de resultados positivos han oscilado entre el 3% y el 4 % sobre el volumen
total de facturación. Es fácil imaginar la sensibilidad de los resultados
ante pequeñas oscilaciones de disminuciones de ingresos o de incrementos de
costes, siendo el ejercicio actual un año en el cual se han producido de
una forma desmesurada ambas situaciones.
3.
Crecimiento de la Compañía
Futura estaba ahora iniciando un nuevo ciclo una vez
finalizado el que se inició en el año 2001 y que nos permitió salir bien
parados de la crisis del 11 de septiembre, que finalizó con la inversión de
Hutton&Collins en octubre del año pasado. Ahora la estrategia a
desplegar era crecer en áreas diferentes a la que nos ha sido habitual
históricamente (entendiendo esto como una compañía dedicada exclusivamente
a los vuelos charter) con proyectos nuevos que nos permitieran diversificar
nuestro riesgo y reforzarnos para cuando se presentara una situación como
la que hemos vivido este año. Por desgracia dicha situación se ha producido
en el momento en que la mayoría de estos proyectos estaban todavía en un
estado embrionario y nuestra estructura de personal había ya sido en parte
dimensionada para soportarlos.
En el momento en que de una forma inesperada el
mercado ha dado un giro de 180 grados, pasando de una fase alcista a
sufrir una de las más profundas crisis que se han vivido en el sector de la
aviación, nuestra capacidad para soportar los costes fijos (básicamente de
alquiler de aeronaves y de costes de personal) se ha visto mermada por las
dificultades para aumentar paralelamente los ingresos.
4. Pérdida
del cliente Budget Travel.
Históricamente Irlanda ha sido el principal mercado
para el Grupo Futura, concentrándose la casi totalidad de las ventas en
Budget Travel, primer Tour Operador del país. Dicho Tour Operador ha
sido durante años el primer cliente del Grupo, no sólo por el volumen
de facturación anual, ya que representaba alrededor del 35 al 40 % de
nuestra producción charter, sino también por su mayor rentabilidad por
vuelo operado.
Budget Travel formó parte del grupo TUI hasta finales
del verano 2007. A consecuencia de la fusión entre TUI y First Choice,
Budget Travel fue vendido a Primera Group, grupo turístico que cuenta
con una compañía aérea propia Jet X y que, por lo tanto, es un competidor
directo de Futura.
Esto ha supuesto la casi total pérdida de Budget
Travel como cliente, pasando de 62 series de vuelos semanales a 12 este
verano y ha conllevado la necesidad de sustituir su producción en otros
mercados y en condiciones de precios y rentabilidades inferiores.
5.
Depreciación de la libra esterlina
Durante este año nuestro principal mercado charter ha
sido Gran Bretaña. La facturación a dicho mercado se realiza en libras
esterlinas, no en euros y representa alrededor del 20 % sobre el total de
facturación de vuelos charter de la empresa para este verano.
6. Incremento
del número de tripulaciones.
En julio de 2008 ha entrado en vigor una nueva
normativa europea que regula las limitaciones de actividad de las
tripulaciones, afectando de forma especial a las tripulaciones técnicas
(pilotos).
Esta nueva normativa ha supuesto para la Sociedad los
siguientes efectos principales:
· alargar
el tiempo de descanso entre vuelos de las tripulaciones
· incrementar
el numero de vuelos que deben llevar tripulaciones reforzadas
· reducir
el número de días máximo que un piloto puede estar destacado fuera de su
base operativa.
Lo anterior ha implicado tener que contratar pilotos
adicionales este verano con el consecuente incremento de costes.
7. Cobros
en Dólares.
El grupo Futura, al operar básicamente en Europa, ha
tenido históricamente unos ingresos en dólares bajos comparados con el
volumen total de ingresos. Sin embargo, durante el invierno 2007/2008 hemos
tenido un incremento elevadísimo de cobros en dólares. Esto ha sido debido
a que se han operado numerosos contratos comerciales en áreas fuera de la
zona Euro, facturándose en dólares, tales como Indonesia, Islandia,
Polonia, etc. y otros contratos en Europa, esencialmente de Wet Lease que
también se han facturado en dólares.
Debido
a la fuerte depreciación del dólar durante este último año, ello ha
supuesto un efecto negativo similar al explicado con la libra esterlina. Al
cobrar en dólares y perder valor dicha divisa frente al euro, ello ha
provocado una disminución de nuestros ingresos.
8.
Cancelación de contrato
Durante el presente ejercicio Futura ha sufrido la
cancelación anticipada de un importante contrato que, de haberse llevado a
término, hubiera supuesto la consolidación de un mercado tan importante
como Alemania. Debido a causas ajenas a nuestra capacidad de
decisión, dicho contrato fue cancelado.
La situación sufrida por nuestro Grupo no es
desgraciadamente un hecho aislado sino generalizado en el sector. Estas
semanas hemos podido comprobar como otras aerolíneas están prácticamente en
la misma situación que Futura y las causas que aducen cada una de ellas
probablemente son la repetición de todo lo expuesto anteriormente. Los
motivos son idénticos y la coincidencia en las consecuencias son muy
similares. La diferencia, como hemos mencionado anteriormente, estriba en
que algunas sí tienen capacidad de financiación interna y otras no, como ha
sido nuestro caso.
Durante estos días hemos sido objeto de determinadas
descalificaciones. Hay comentarios que pueden entenderse al calor de la
frustración e indignación que provoca una situación de este tipo. A partir
de ahora, sin embargo, si continúan los insultos y acusaciones infundadas
nos reservamos el derecho a ejercer las acciones legales que se estimen
oportunas.
La parte más difícil ha sido seguramente la de
explicar a los empleados la situación en la que nos encontrábamos. Hemos
intentado siempre hacer prevalecer la transparencia en nuestras relaciones
laborales, ahora no podía ser diferente y desde hace dos meses hemos
informado a los Representantes de los Trabajadores de los problemas que
acontecían. Todo este proceso es tan traumático para los empleados como
para los directivos y el diálogo fluido ha sido prácticamente imposible.
Tampoco el lógico sentimiento de frustración y ansiedad creciente ha
ayudado a afrontar la situación de una forma fría y analítica.
Se ha difundido la versión de que los directivos han
planificado el cierre de Futura para crear una nueva compañía. Esto no
tiene ningún sentido ni lógica ya que los mayores propietarios de Futura
son precisamente los directivos y parte de los empleados que han invertido
en ella el fruto de la venta de octubre que representaba el esfuerzo
realizado durante los últimos seis años.
Según otra versión, el instrumento para crear esa
nueva compañía sería Flyant, una subsidiaria de Futura de reciente creación
que también ha entrado en concurso. Se olvida que cualquier transacción de
activos de Futura, una vez pedido el concurso de acreedores, sólo podrá ser
realizada con el beneplácito de los administradores concursales y del
juez que, lógicamente, no autorizarían cualquier enajenación que resultara
sospechosa.
Queremos manifestar expresamente nuestro
agradecimiento y admiración por la labor a toda una plantilla de
profesionales que han permitido que el nombre de Futura llegara a los cinco
continentes y alcanzara una reputación internacional que pocas compañías
españolas han logrado en el mundo. Gracias a la entrega de cientos de
personas integrantes de nuestra plantilla, de todos los colectivos sin
distinción, hemos sido capaces de operar con éxito estos 18 años.
Igualmente queremos agradecer a nuestros proveedores, entidades
financieras, clientes y colaboradores su apoyo constante e incondicional.
Se han preparado varios planes de
viabilidad, pero, hasta ahora, todos se han visto frustrados por la
falta de inversores interesados en financiarlos. Eso nos deja en una
situación en la que nuestro margen de maniobra es muy escaso. El futuro es
ahora incierto y se va a definir durante las próximas semanas bajo la
tutela de los administradores concursales y del juez.
Atentamente,
La Dirección de la empresa.
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An Open Letter to Employees and Associates
Palma
de Mallorca 19th September 2008
Dear Employees and
Associates,
During the last few weeks, we
have been through one of the most difficult moments in our history since the start of our
enterprise 18 years ago.
Now that the application for
insolvency proceedings presented by Futura International and Flyant on
September 8th has been accepted, we would like to make clear the main
reasons why we find ourselves in this situation.
Futura is an organization with
vast accumulated know-how, with a series of operating and flight safety
procedures that have blazed a trail for the rest of the Spanish airlines to
follow, with a culture of total commitment to work, and extremely well
qualified staff. Over the last few years Futura International has been
awarded the title of one of the 25 Best Workplaces, has succeeded in gaining
an IOSA Registration certificate, for the last five years has figured among
the companies of excellence in the Balearics, according to the scale of the
EFQM model, has participated directly in the main international forums of
the aeronautical industry, and has become the largest independent charter
airline in Europe.
A year ago, we welcomed with
expectation the entry of a new partner among our shareholders, a financial
partner with whom we expected to face a new phase in our saga with new
challenges. We had just come to the end of a profitable financial year, yet
one more in the history of our company, and although the boom period was
forecast not to last much longer, there was nothing to forebode what 2008
was to hold, not only for the aviation industry in general but also for
Futura in particular.
The arrival of the new
shareholder did not mean an injection of capital into the company. Since
they purchased their shareholding from our previous majority partners,
their investment was allotted to paying the latter and to covering the
costs of the transaction. So, the company’s own resources – social capital
and reserves – continued to be the same as before.
We think it important to
emphasize that Futura does not belong to a large group of companies: it is
absolutely independent. What for years has been major competitive
advantage, – not forming part of an integrated group – when faced with such
a severe downturn in the economic cycle as we have seen this year, has been
a determining factor in our crisis, as we have not been able to count on a
parent company, which, by means of loans or increased capital, would have
enabled us access to the financing necessary to bear the losses suffered
this financial year.
Since November last year, the
climate in the aeronautical industry has suffered a radical change.
External factors, such as the downturn in the economic cycle, the
speculative oil crisis, the volatile performance of the exchange rates, in
particular the depreciation of the dollar and the pound sterling against
the euro, the banking crisis and consequent restrictions on lines of
financing, etc., have all had a dramatic impact on the financial results of
this year.
These factors have affected
us in the following ways:
1.
Increase in the
price of fuel.
a) The price of fuel rose
from 600 USD per ton at the beginning of 2007 to 1,450 USD per ton in July
2008, which represented an increase of 140%. Prices reached their highest
point at precisely that time of year that usually provides us with the
greatest percentage of our profits, thereby seriously harming the
profitability of the summer season.
b) Our inability to pass on
the increase in fuel prices to our clients. The company has had meetings
with all our customers in an attempt to do just that, but the majority of
them refused to accept. The
commercial contracts Futura signs with its clients are fixed price contracts
and do not permit us to pass on the increase in costs to our clients unilaterally.
Costs can only be passed on, whether partially or in full, following
negotiation, provided the tour operator expressly accepts this.
2.
Over-capacity of the
market: too many aircraft available
In the course of this
financial year, there has been a radical change in the international
economic situation, which has pushed airlines to the limits of survival.
The direct consequence of this has been to confront us with an excess of
availability of aircraft in the market, which has meant:
- a significant
reduction in prices and final profitability
- greater difficulty
when it comes to commercialising the aircraft
Consequently, not only has
the revenue per flight hour diminished with respect to previous years, but
so also has the take-up of the aircraft, i.e. the total annual number of
hours flown.
Futura’s net annual profit
margins with respect to turnover have always been very low in the past. In the most profitable years, such margins
have varied between 3% and 4% of turnover. It is easy to imagine the
sensitivity of these financial results to small variations, whether they be
decreases in revenue or increases in costs, and this financial year is a
year which has seen both circumstances come about - to an enormous extent.
3.
Growth of the Company
Futura was just embarking on
a new period, following the stage that began in 2001, enabled us to come
successfully through the crisis produced by September 11th, and came to an
end with the investment of Hutton Collins in October last year. The
strategy to follow now would be to expand in areas other than those to
which we had been used in the past (i.e. a company exclusively dedicated to
charter flights) with new projects, which would enable us to spread our
risks and strengthen ourselves in preparation for when a situation like the
one we have experienced this year came along. Unfortunately, this situation
came about just at the moment when most of these projects were still at an
embryonic stage while our staff structure had in part taken on the
dimensions to deal with them.
Just at the moment when the
market quite unexpectedly took a U-turn, its upward trend turning into one
of the most profound crises that the aviation industry has ever
experienced, our capacity to bear the fixed costs (basically aircraft
leases and staffing costs) was undermined by difficulties in increasing
revenue at the same time.
4. Loss of
the client Budget Travel.
Ireland has always been the
Futura Group’s main market, and almost all the sales in Ireland were to
Budget Travel, the country’s largest tour operator. Budget Travel has been
the Futura Group’s most important client for years, not only due to the
volume of annual revenue, which amounted to about 35% to 40% of our total charter
sales, but also due to the higher profitability of each flight operated.
Budget Travel formed part of
the TUI group until the end of summer 2007. As a result of the merger
between TUI and First Choice, Budget Travel was sold to Primera Group, a
group in the tourist market with its own airline – Jet X – and so a direct
competitor of Futura.
This has meant the almost total loss of
Budget Travel as a customer, their former 62 series of flights a week
decreasing to 12 this summer, and has led to the need of substituting these
sales by those in other markets at lower prices and profit margins.
5.
Depreciation of Sterling
This year our main charter
market has been Great Britain. Invoices for this market are paid in pounds
sterling, not euros, and represent about 20% of the company’s total revenue
from charter flights this summer.
6. Increase
in the Lumber of crew members.
In July 2008, a new European
rule came into force, regulating crew flight time limitations; this especially
affected cockpit crew (pilots).
This new rule has had the two
following main effects for the Company. It
- lengthens the crews’ rest period between
flights
- increases the
number of flights that must carry augmented crews
- reduces the
maximum number of days pilots may be stationed away from their home
base.
All this has meant that the company has
had to take on additional pilots this summer with a consequent increase in
costs.
7. Earnings in
dollars.
As the Futura group operates
basically in Europe, in the past, its dollar revenue has been low compared
to its total revenue. However, over the winter 2007/2008 we have vastly
increased the amount of our dollar revenue. This is due to the fact that we have taken
on numerous commercial contracts outside the euro zone, and these have been
invoiced in dollars. These include contracts in Indonesia, Iceland, Poland,
etc. and others in Europe – mainly Wet Lease contracts, which also have
been invoiced in dollars.
The sharp depreciation of the
dollar over the last year or so has had a negative effect, similar to that
of the pound. Being paid in dollars, a currency that lost value against the
euro, caused a decrease in our real earnings.
8.
Cancellation of contract.
In the course of this financial
year, Futura suffered the cancellation in advance of a major contract
which, had it come off, would have meant the consolidation of such an
important market as Germany. Due to causes beyond our control, this
contract was annulled.
The situation our Group has
experienced is unfortunately not an isolated case, but is widespread in the
industry. For several weeks now, we have seen how other airlines are in
practically the same situation as Futura, and the reasons they all proffer
are probably a repetition of all the foregoing. The causes are identical
and the concordance of the results is very similar. The difference, as we
have stated above, lies in the fact that some do indeed have the
possibility of internal financing, and others – as in our case – do not.
For several days now, we have
been the target of certain insults.
Comments have been made that can be understood to be the fruit of
the degree of frustration and indignation that a situation like this
causes. From now on, however, if these insults and unfounded accusations
continue, we reserve the right to take any legal action we consider appropriate.
The most difficult thing by
far has been to explain the situation we are now in to the workforce. We
have always tried to make a point of ensuring transparency in our labour
relations; this could not be otherwise at present and two months ago we
informed the workers’ representatives of the problems we were facing. This
whole process is as traumatic for the workforce as for management, and a
free flowing dialogue has been practically impossible. Nor has the logical,
increasing feeling of frustration and anxiety helped in tackling the
situation in a cold and analytical way.
The story has been circulated
that management have planned Futura’s closure in order to set up a new
company. This has neither sense nor
logic, since the largest shareholders in Futura are, as a matter of fact,
the management and part of the workforce, who have invested in the company
the fruit of the sale of their stock last October, which represented the
hard work put in over the last six years.
According to another story,
the vehicle for the creation of this new company is to be Flyant, a
recently created subsidiary of Futura, which has also applied for
insolvency proceedings. The fact is forgotten that any dealing in Futura’s
assets, after insolvency proceedings have been initiated, may only be
carried out with the consent of the receivers and the judge, who,
logically, will refuse to authorise any transfer of ownership that proves
to be suspicious.
We would like to express
quite clearly our gratitude and admiration for the hard work of a wholly professional
staff that has enabled the name of Futura to reach out to five of the six
continents and achieve an international reputation that few Spanish
companies have been able to match in the world. Thanks to the dedication of
hundreds of members of our staff, of all the categories of employees
without distinction, we have been able to operate with great success for
the last 18 years. In the same way we would like to thank our suppliers,
financiers and banks, customers and associates for their constant and
wholehearted support.
Several viability plans have
been drawn up, but to date, all of them have been frustrated by the lack of
investors interested in financing them. This leaves us in a situation in
which our scope for manoeuvre is very limited. The future is now uncertain
and will be defined over the weeks to come at the hands of the receivers
and the judge.
Yours
sincerely
The
Company Management
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